Pour des enjeux clarifiés du management intergénérationnel

Vous avez aimé la génération Y, vous allez adorer la génération Z. Le titre les Echos titraient récemment « Génération Z : comment ces mutants vont changer le monde du travail », démontrant tout l’intérêt et les enjeux qu’il y a à porter son regard sur les relations managériales dans un contexte intergénérationnel.

Voici une analyse sur le lien entre management des générations et efficience durable..

Le management trouve ses racines dans l’organisation scientifique du travail, avec une culture qui se veut rationnelle et objective. La vision managériale pyramidale « Je pense, je décide et tu exécutes.. » est encore très présente dans notre société. Elle implique pour le manager de ne pas montrer de faiblesses, de faire preuve de retenue, de se méfier de ses propres émotions, etc. De fait il applique les mêmes principes relationnels à ses collaborateurs sans prendre en compte leur point de vue et les évolutions de la société.

Il est beaucoup question aujourd’hui de la difficulté des entreprises à intégrer les jeunes générations et à les fidéliser. A cet égard, la récente étude Gallup[1] montre que seulement 10% des salariés se sentiraient totalement engagés dans leurs entreprises, et pour les autres : perte de sens, de reconnaissance et mal-être au travail seraient le lot quotidien.

Le néo-capitalisme utilise souvent les salariés comme une variable de coût et d’ajustement, ce qui est pour eux générateur de désengagement.

Les managers aussi, car il ne faut pas les oublier, sont eux-mêmes souvent isolés dans leurs activités.

Actuellement, beaucoup d’entreprises remettent en question leurs pratiques managériales, invoquant un objectif socio-économique durable. En effet, les salariés qui se sentent mal dans leur travail sont plus souvent absents et plus souvent malades. La santé au travail est devenue un enjeu central et le législateur y est de plus en plus attentif.

Avec l’arrivée dans le monde du travail de la génération Y, les entreprises ont compris que le management intergénérationnel était un enjeu essentiel pour développer l’efficience durable de l’entreprise.

Mais qu’est-ce qui a changé avec la génération Y ? Y-a-t-il une culture managériale commune à toutes les générations capable de rendre le travail inspirant et de faire de nos différences une vraie complémentarité ?

Une enquête récente portant sur les 18-25 ans montre que les jeunes de cette tranche d’âge ont comme principaux objectifs de vie de fonder une famille, de trouver un travail intéressant et d’acheter un logement. Rien de très nouveau depuis des décennies, hormis un changement de contexte économique qui bouleverse les comportements et les attentes.

Avec le développement des nouvelles technologies, les jeunes sont surconnectés, dans l’immédiateté des échanges, habitués des réseaux sociaux où, en parité, ils communiquent, donnent leurs opinions de manière directe et simple et font la même chose avec la hiérarchie de l’entreprise. Ils attendent de leur manager des feedbacks fréquents, un échange permanent.

Ils recherchent un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle à ceci près que le rapport au temps et à l’espace a changé. Ils sont capables de travailler tout en entretenant des communications privées sur Facebook, en regardant l’actualité en direct et en réservant un billet d’avion pour leur prochain week-end. La frontière entre sphère privée et sphère publique est devenue poreuse. Pour eux, la hiérarchie doit se prouver plus qu’elle ne s’impose et doit les aider à révéler leur potentiel en les accompagnants. Le présentisme dans l’entreprise n’est plus un passage obligé. La génération Y résonne en termes d’objectifs, de missions en autonomie, de compréhension des enjeux et d’accompagnements personnalisés en confiance. Elle a besoin d’inscrire son parcours de professionnalisation dans une démarche de co-construction.

Les anciennes générations ont toutes leur place dans le dispositif en accompagnant les jeunes entrants qui sont peu à l’aise pour trouver leur place dans des environnements très normés et hiérarchisés. Ces jeunes sont moins préparés que les générations précédentes à la prise en compte des codes, des usages et de l’organisation. Former des tuteurs dans une posture relationnelle et pédagogique facilite le processus de socialisation des jeunes et permet de désamorcer les risques d’échec. Ces tuteurs doivent être reconnus par l’organisation.

Donner du sens, expliquer les enjeux, définir un cadre pour permettre à chacun d’exprimer tout son potentiel, de co-construire, d’investir une relation d’écoute et de confiance, donneront à tous les salariés – quels que soient les écarts générationnels – l’envie et les moyens de s’investir dans leurs missions.

Pour cela, les pratiques managériales sont questionnées et remises en cause : les managers doivent être des hommes-ressources capables de mettre en place les processus pour accompagner la croissance et l’autonomie de leurs collaborateurs, donner la capacité à l’équipe de réussir, encourager la coopération et l’intelligence collective. C’est au travers du sens et d’une vision partagée qu’ils fédèrent les personnes et les équipes.

Le partage de toutes les générations et la mise en intelligence collective sont des vecteurs essentiels de réussite des organisations et sont aujourd’hui la condition nécessaire pour redonner une place à chacun au sein du groupe.

[1] www.gallup.com

Florence VERNIAU – Bordeaux